Değişim Yönetimi


Üretim kuruluşları pandemi öncesi seviyelerde faaliyet göstermeye döndükçe, pandeminin hızlandırdığı uzun vadeli iş/yaşam değişikliklerinin bazılarını şimdiden gözlemlemeye başlıyoruz.

2020’yi sağlam bir şekilde geride bırakıp 2021’e hızla ilerlerken, firmaların kendilerini iki toparlanma aşamasından birinde bulduklarını fark ediyoruz. İlk grup, envanter, kapasite, sermaye ve işgücü alımını ekleyerek, iş dünyasında değişmeyen tek şeyin değişim olduğu atasözünü izleyerek hala yeniden inşa ediliyor. İkinci grup ise, “yeni-normal” operasyonlar olarak adlandırdığımız ve operasyonel yetenekleri daha da artırırken yeni fırsatlardan yararlanan şeye çoktan girmiş durumda.

İkinci grup hızla yeniden inşa aşamasını geçti ve şimdi daha iyi anlamaya ve yeni koşullardan ve fırsatlardan yararlanmak için Covid sonrası dünyanın nasıl görüneceğini tanımlamaya odaklandı. Mevcut ve istenen işletim çerçevelerinin titiz bir incelemesini yaparak başladılar. Bu kuruluşların çoğu, aktif değişim yönetimi kültürlerini en iyi nasıl sürdüreceklerini düşündüler. Tüm potansiyel zorluklarıyla birlikte yeni COVID sonrası üretim ortamında mevcut sürekli iyileştirme araçlarını kullanmaya devam ediyorlar.

Artık neredeyse bir yıllık veriye sahip olduğumuza ve sürekli gelişen ortamın hala farkında olduğumuza göre, birçok firma bunu deneyimledi ve bazı kesin sonuçlar çıkarıyor:

  • (ABD’de) (ofis tabanlı) çalışanların 1/3’e kadarı haftanın herhangi bir saatinde uzaktan çalışmaya devam edecek gibi görünüyor. Birçok çalışan ofis dinamiklerini özler ve geri dönmek isterken, diğerleri evden çalışmaya iyi uyum sağladı.
  • Gittikçe daha fazla firma, ofis tabanlı çalışanları için hibrit iş yönetimi seçenekleri ve planları sunuyor.
  • Birçok yönetici, evden çalışırken üretkenliğin önemli ölçüde arttığını fark etti
  • Veriler, odaklanmış, analitik çalışmanın muhtemelen en iyi ofis dışında yapıldığını gösteriyor.
  • En şaşırtıcı olanı: “Beyin fırtınası da ofisin en iyi kullanımı olmayabilir. Gruplar bazen, bireyler önce ayrı ayrı beyin fırtınası yaparlarsa ve birbirlerinin düşüncelerinden veya en yüksek ücretli kişinin ince onay işaretlerinden etkilenmezlerse daha fazla fikir üretirler” (Sarah Green Carmichael, Bloomberg 5/26/21).
  • Covid sonrası çalışanlar, çalışma programlarını oluştururken sahip oldukları esnekliğe alıştı. Veriler ayrıca, insanların uzaktan çalışırken genellikle “masalarında” daha üretken (ve gerçek) zaman geçirdiklerini gösteriyor.

Bu yeni trendler, Sürekli İyileştirme ve Kültür Değişikliği girişimlerini eskisi gibi aynı oranda yönlendirmek için çalışan yöneticiler için ne anlama geliyor? Aynı anda fiziksel olarak nadiren birlikte olan bir takımı nasıl yönetirsiniz? Evden çalışanların “tembel” ve ofis çalışanlarının “sürücü” olduğuna dair asırlık olumsuz algıları nasıl değiştirirsiniz? Ve en önemlisi, olağan yüz yüze insan dinamikleri artık mümkün olmadığında bir ekibi nasıl meşgul ve enerjik tutarsınız?  

Yakın zamandaki deneyimlerimizin çoğu, olağan sürekli iyileştirme araçlarının firma içinde hala eskisinden daha etkin ve çoğu durumda daha etkin bir şekilde kullanılabileceği ve konuşlandırılabileceği konusunda bizi bilgilendiriyor. Kuruluşların iletişim araçlarına ve platformlarına yatırım yapmaya ve en yeni proje yönetimi, zamanlama ve coğrafi konum araçlarından bazılarını benimsemeye devam etmesi gerekecek. Bu araçlar, ekip üyelerinin kimin neyi, nerede ve ne zaman yaptığını ve kimin kiminle ne hakkında ve nerede buluştuğunu görselleştirmesine yardımcı olacak. Ayrıca, uzak bir ekip ortamında çalışırken önemli proje aşamalarında yöneticilere yardımcı olacak bazı basit ipuçları da mevcut.

Şekillendirme

Bu aşama muhtemelen sosyal etkileşimin en önemli olduğu aşamadır ve ekip Liderinin mümkün olduğu kadar çok insanı bir araya getirmesini gerektirecektir. Ekibin oluşumu, liderlik ve hedefler belirlendikten ve iletildikten sonra, ekip lideri mümkün olduğu kadar çok kişiye ulaşmayı hedefleyecektir. Birlikte (sosyal mesafeye izin vererek) ve karma bir Yakınlaştırma/Ekipler toplantısı başlatın. Ekip üyeleri belirlenip hedefler kararlaştırılıp iletildikten sonra, toplantının geri kalan yarısı ekip üyelerinin birbirlerini tanımalarına fırsat vermek için ayrılmalıdır. Katılım kurallarını ve üst düzey bir zaman çizelgesini ve toplantı sıklığını paylaşarak toplantıyı sonlandırın. İnsanların aynı ofiste çalışmasının gerekmediğini, ancak proje anlarının çok değerli olacağını açıklayın.

Fırtına, Normlama, Performans

Projenin türüne bağlı olarak, bu aşamalar yüksek bant genişliği ve iletişim teknolojisinden büyük ölçüde faydalanır. Veri yakalama, analiz, süreç haritalama ve prototip oluşturma, denenmiş ve test edilmiş hazır yazılımlar kullanılarak son derece iyi çalışır. Beyin fırtınası ve problem çözme araçları dijital dünyada “gerçek” dünyadan daha iyi çalışabilir. Süreç haritalarına izlenebilirlik ile erişilebilir ve değiştirilebilir, sürekli güncellenebilir ve kararlar sorunsuz bir şekilde alınabilir. Proje ilerlemesi de istenildiği gibi ve genellikle çok daha fazla şeffaflık ve görünürlükle izlenebilir.

Kuşkusuz, proje yöneticilerinin Fırtına, Norm Oluşturma ve Gerçekleştirme aşamalarında farkında olması gereken bazı olası engeller de olacaktır. Kısaca değinmek gerekirse;

  • Uzaktan çalışırken, süreçler özellikle iyi çalışır – iyi belgelenmiş iş akışlarına sahip süreçler ve küresel olarak ve teknolojiyle çalışma konusunda bilgili ekip üyeleri ile süreç yürütülür.
  • Tüm insani çabalar gibi, dönüşüm projelerinin aşamaları da umutsuzluktan coşkuya doğru iniş ve çıkışlara sahiptir. İyi bir proje yöneticisi, stratejik olarak yerleştirilmiş “kutlamalar” ve bir araya gelme anlarıyla bu aşamaları nasıl yöneteceğini anlayacaktır. İşin %90’ı uzaktan tamamlanabilir, ancak projenin başarısı ve ekibin morali için bir araya gelme etkinliklerinin planlanması önemlidir.
  • Kaizen gibi projeler daha gerçek yüz süresi ve fiziksel varlık gerektirir.
  • İşin doğası, önemli ölçüde daha fazla “dokunma ve gözlemleme” gerektirir. Çözümlerin güvenilirliği ve uygulamanın başarısı, önemli ölçüde daha yüksek kullanıcı/operatör girdisi ve geri bildirim gerektirecektir.
  • Proje yöneticisinin, önemli KOBİ’lerin doğru zamanda şantiyede bulunması için etkinliğin lojistiğini çok net bir şekilde planlaması gerekecektir.

Form Oluşturma gibi, Erteleme aşaması da Takımın fiziksel varlığının vurgulanması gereken aşamadır. Bu aşama, değişim yönetiminin faydalarının olumlu bir şekilde pekiştirilebildiği, insanların ve başarıların kutlandığı ve kabul edildiği bir aşamadır. İdeal mekan, liderlik ekibine bir sunum ve ardından bir kutlama yemeğidir. Başarılı bir Erteleme aşaması, Ekip üyelerine enerji verecek ve değişiklik yönetiminin faydalarını şirket kültürüne daha da yerleştirecektir.

Kaynak: https://www.industryweek.com/operations/article/21170698/change-management-in-the-world-of-nonlocal-work

Previous Forbes İK Konseyi Üyelerinden Stratejiler
Next Dünya Ormanları İçin Yenilikçi Fikirler